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有一家公司生产番茄酱。公司里没有人拥有全职的老板、副总裁、经理、主管或任何其他头衔。没有人有权强迫或强迫他人做某事。任何人都没有命令或驱逐他人的单方面权利。只有一个人有权要求改变或申请开始寻求共识的过程。所有的商业和雇佣决策都是由在给定决策中最有知识和经验的人来做的(其中大多数人自己都是一线员工)。工作责任是由同事之间的关系驱动的。他们有权利和义务要求同事相互合作，提供反馈，共同完成高质量的工作。

每个人都被认为是专业专家，“经理”和“工人”没有区别。每个人都是经理——一个自我管理的经理，同事互相管理，没有全职经理管理其他人。每个人都有平等的发言权，没有人充当老板，只有工作的概念和从事这项工作的人。

这一幕就像一个乌托邦世界。你认为世界上有这样的公司吗？只要你吃过麦当劳、肯德基、比萨或其他西餐，里面的大部分番茄酱都是由这家名为晨星的公司生产的。

晨星成立于1970年。其创始人克里斯鲁费尔是加州大学洛杉矶分校的工商管理硕士学生。晨星公司总部设在加利福尼亚州的萨克拉门托，是世界上最大的番茄加工厂，每年加工约40%的北美市场。几十年来，该行业以每年两位数的速度增长，而该行业的平均年增长率仅为1%。

该公司基本上不向银行借钱，因为它的现金流和利润都很好。每年都有超过100倍的工作需求排队申请工作。人们渴望加入晨星。

在公司网站上，晨星公司介绍了其管理理念如下:“晨星公司是基于自我管理的基本理念。我们想象一个由自我管理的专业人员组成的组织，他们与同行业的其他同事、客户、供应商和参与者交流和协调活动，不需要他人的指导。同事们用他们独特的天赋去寻找快乐和激情。这些才能相互补充，相互加强。同事应该为实现公司的共同使命承担个人责任。我们坚信这一愿景，并致力于通过实施一系列原则和系统来不断改进我们的组织。”

晨星建立了一个近乎平面的组织。他们是怎么做到的？

晨星自我管理模式的起源

起初，晨星公司还采用自上而下的机械金字塔结构来管理其业务，其发展还算顺利。后来，有两件事促使创始人克里斯·拉夫(Chris Ruffer)反思自己企业管理的变化。

首先，晨星曾收到许多法院传票，许多被晨星解雇的员工起诉了该公司。鲁弗斯想知道。他亲自到基层进行调查，发现主管在解雇员工时缺乏足够的证据，或者员工表现不佳的记录中有更多水分，甚至有女员工受到骚扰。所以鲁弗斯问自己:如何消除员工在自己的企业中受到不公正压迫的现象？

第二，番茄种植者对晨星的产品成本、交货日期和质量有很大影响。Rufus多次要求采购经理建立一个公司200英里半径范围内所有番茄种植者的数据库，并在原材料供应方面与他们建立密切关系。采购经理总是找一些借口来逃避和拖延采取行动，尽管他已经对新战略做出了相当明确的承诺。鲁弗斯问自己:为什么工作场所的人不能对彼此的表现负责？晨星的每个同事怎么能遵守他的承诺呢？

这两件事让他对公司目前的传统组织结构失去了信心。考虑到这两个问题，鲁弗斯咨询了许多管理专家，读了许多关于管理、经济学甚至哲学的书，但他从来不理解它们。后来，人们偶然发现，几乎所有的人类互动活动都可以归结为两个基本原则。如果遵循这两个原则，就可以在工作场所和社会的其他领域产生具有非凡生产力的互动结果。

两个核心假设是:1 .人们应该信守对他人的承诺；2.人们不应该强迫他人或他们的财产。

既然像美国这样的大社会可以根据这两个核心假设来管理，为什么晨星不能根据这两个假设来管理呢？

因此，鲁弗斯从这两个核心假设中推出了其他9个自我管理原则，并在这些原则的基础上制定了一系列制度。通过管理层和员工的充分参与和讨论，企业进行了改革，晨星原有的金字塔式管理模式最终转变为完全扁平化的自我管理模式。

晨星公司的自我管理原则

鲁弗斯认为晨星不需要指挥权。也许其他一些行业或单位需要服从命令，比如军队，但大多数人不是靠下班后服从权力生活的。他认真考虑了哪些决定可以通过说服和影响而不是胁迫来做出。他的结论是，在他的业务范围内，所有可以想到的决策都可以通过说服来做出和实施，甚至是战略决策。

如果一个员工不能被解释为什么他或她想做某事，他或她就不能致力于此。首先，让人们定义一个特定的目标和方向，然后心甘情愿地努力实现这个目标。他设计了一个完全扁平的组织结构，在这个结构中，每个人都是平等的，没有人对其他人有单方面的权力，包括解雇其他人的权力。

任务驱动

为什么我们每天都来这里工作？所有同事都参与讨论公司的使命、愿景和价值观，使公司的使命、愿景和价值观成为所有同事的共识和承诺。每位同事制定一份符合公司使命的个人商业使命声明。

晨星的使命是生产番茄产品并提供服务，始终满足客户对质量和服务的期望。晨星洛斯巴诺斯工厂的罗德尼·雷格特(Rodney Regert)设定了他的个人使命，以高效和环保的方式生产番茄酱。员工的个人使命宣言是晨星管理模式的基石。鲁弗斯解释道:“你必须负责完成你的任务，并获得完成任务所需的训练、资源和合作。”高级工厂技术员保罗·格伦说:“激励我工作的是我的使命和承诺，而不是经理。”

同事协议

每位同事每年将与其工作的上游和下游的5-10名同事签署一份“同事理解协议”。每个同事的职责、关键绩效指标和决策权来自他/她在与上游和下游同事交流服务内容后的自我选择。这份协议实际上是实现个人商业使命的行动计划。

每年，同事之间的理解协议都会随着员工能力和兴趣的变化而变化。高级职员将逐渐承担更复杂的任务，并将一些基础工作移交给新同事。在解释执行同事之间的理解协议的原因时，鲁费尔指出，独立个体之间的自愿协议比上级对下级的命令能产生更有效的协调。同事们明白协议使一切井然有序。

同事原则

全心全意支持公司的使命，满足客户对产品和服务的期望；承诺在诚实、能力、责任和团队合作方面追求完美。对个人行为、同事行为和公司使命承担全部责任和主动性；为了团队合作，容忍与工作无关的差异和分歧；与同事直接面对面解决争议，尽可能私下解决分歧；关心你自己、朋友、亲戚、同事、顾客、供应商、环境等。积极分享信息，向同事提供建议，并积极回答其他同事的问题；为了做正确的事情，生活、言论和工作都追求真理。

信息透明度

晨星的23个业务部门每年都要相互协商客户-供应商协议。同时，每个“同事理解协议”都规定了一系列同事的“阶段性目标”。每半个月，公司将向所有员工公布每个业务部门的详细财务报告，所有同事将了解其业务部门和流程的成本和收益。

在这样一个透明的环境中，愚蠢和懈怠的行为很快就会暴露出来。每个同事都有义务向相关同事传递相关信息，即使其他人没有要求，只要共享的信息有助于完成他们各自的任务。当每个同事都可以获得整个公司的相同数据时，他们可以从整体的角度考虑业务发展，并衡量和计算他们的决策将如何影响其他领域。因此，晨星没有信息障碍，没有人怀疑为什么其他人需要知道信息。

自主决策

责任从哪里开始？它始于需要人才、设备、工具或资源的人。员工的权力不是由他们的上级授予的，而是应该由他们的同事拥有的，以完成他们的使命和责任。

晨星没有集中的采购部门或高级管理层负责批准费用。任何人都可以发出采购订单。例如，一名维修工程师需要一台价值7000美元的电焊机，他可以订购一台。收到付款通知后，他确认已经收到设备，并通知会计部门安排付款。如果他们认为工作负担过重或需要增加新的工作和人力，他们应该自己负责招聘人才。

鲁弗斯说:“在晨星，我不希望任何人因为没有合适的设备或称职的同事而感到无法成功。有了自由，人们会做自己真正喜欢的事情，而不是在他人的敦促下被动接受一份工作。”

对结果负责

每个部门都有自己的损益表和资产负债表。公司鼓励员工对他们的经营成果共同负责。因此，如果他们负责的领域出现任何质量问题或成本突然增加，他们肯定会受到关注。

晨星员工可以自由处置公司的资金，但他们必须拿出商业依据，包括计算投资回报和净现值，并对结果负责，这最终将与他们自己的薪酬和激励措施相关。同时，他们还需要咨询资深同事。高级团队成员充当教练，而不是法官、陪审员或“刽子手”最终的商业决策应该由双方自己做出。

每个人都在创新

每个同事都应该做他擅长的事情。晨星不会试图将人们限制在某个特定的位置。与其他企业相比，每个同事的职责范围更广，工作任务更复杂。每个人都有权在任何领域提出改进建议。

在其他公司，员工通常认为变革是由高层推动的，而在晨星，员工非常清楚自己有责任领导变革。每个人都有权利在他们认为自己能够做出贡献的领域发挥自己的才能，因此他们经常在自己狭隘的职责范围之外推动变革。晨星有许多自发的创新活动，创新理念来自不同寻常的领域。

负责程序

晨星没有管理者来解决争议，也没有人有权强加决定。如果有人滥用他的自由，不符合工作标准，不同意他的同事，或者不履行在他同事的理解协议中所做的承诺，会怎样？

当发现日常工作有改进的余地时，每个同事都有责任直接向其他同事提供面对面的反馈，并且不允许与第三方交谈。当有很大的意见分歧时，找另一个双方都信任的同事来调解。如果仍然没有一致意见，让3-10名同事组成一个小组进行调解。

很少有争议会发展到鲁弗斯最终亲自解决的地步。人们可以看到这个程序是公平合理的，每个人都知道他们有机会寻求帮助。所有的同事都没有上级，同时他们剥夺了老板的权力，所以他们不能把员工当作出气筒，也不能因为生活或工作中的其他事情而滥用权力。

同事评估和反馈

每年年底，每位同事将根据对协议目标、投资回报目标等衡量指标的理解进行年终自我评估。请上游和下游的同事进行自我评估并给出反馈。每年1月，每个业务部门都必须回复其过去一年的业绩。团队成员必须解释公司资源的合理使用，分析不足之处并提交改进计划。公司对绩效进行排名，并对垫底的部门进行调查。每年二月，召开一次战略会议，每个业务部门有20分钟时间向公司所有人员介绍新年计划。同事们用虚拟货币来投资最有希望的战略计划，那些没有吸引足够投资的企业将被重新审查和启动。

当选薪酬委员会

员工从他们的同事中选出当地的薪酬委员会，公司每年将有八个这样的委员会。薪酬委员会核实了员工的自我评估，并根据公司完全透明的财务报表，结合市场薪酬调查数据和业绩，找出了缺失和未报告的贡献。确定每个人的工资水平，确保员工的工资与他们的附加值一致。如果有人想在任何时候重新协商他的工资，这不是问题，但是你必须提供一份关于你的工资增长的商业分析，表明你现在和将来对公司的价值贡献也会相应增加。

晨星没有等级和等级，所以没有晋升阶梯。每个人都认可的非常能干的同事的工资水平会更高。如果你想要更高的薪水，你必须掌握新的技能或找到新的方法为同事和客户提供更高的绩效服务。

人才培养发展

所有同事都应接受以下培训:公司的历史和文化、使命、愿景和原则、什么是自我管理、自我管理工具和方法、如何采取主动、如何调解冲突、如何有效沟通、团队合作、领导力、辅导和指导、谈判技巧、投资分析、招聘技巧等。

晨星人才培训的目标是培训每个同事成为一个能管理自己的老板。许多前经理已经成为完成专业工作的领导者和教练。在自我管理的企业中，领导比以往任何时候都更需要，因为每个人都是领导者。

打破“一次释放，一次抓伤，一次死亡”的魔咒

美国著名的管理创新者加里哈梅尔曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇封面文章“首先，淘汰所有的管理者”。在文章中，哈默尔描述了晨星的自我管理模式，并生动地列举了晨星的各种管理创新。然而，他并没有很好地解释以下问题:无论是在中国悠久的历史中，还是在当今世界的许多企业中，每个人都见过许多“一地一地一抓一死”的现象。晨星是如何在没有混乱的情况下做到的，又是如何在没有死亡的情况下被捕获的？

根据人们不应强求他人或他人财产的假设，晨星通过让每个同事为生存、自由选择工作、自主创新、自主采购和招聘等措施承担责任，充分释放员工的独立意志、活力和才能，让每个同事都能在自己擅长的领域充满激情地做出自己的贡献，并从整体上构建一个快速变化、自由创造和相互竞争的自我生成空间。

同时，根据人们应该信守对他人承诺的假设，每个同事都会通过同事对协议的相互理解、面对面的沟通反馈和独立的冲突调解程序等粘合剂被吸引并结合在一起。

最后，通过使命/愿景/价值观的原型参考、信息/资源/利益的开放流动，以及各种业务和功能平台对业务单位和每个同事的支持，企业作为一个同处一地的生命体将朝着一个共同的方向前进。

晨星的每个同事都有超大规模的自主权，但这不会导致放置时的混乱问题。这是因为一系列非常强的耦合力将每个人吸引在一起。这些耦合力量并不是来自传统金字塔组织中的机械规划、组织、指挥和协调，而是通过每个同事自身利益的嵌入机制，让每个人都有管理和相互合作的意愿，形成各种有机的自组织联系。

由于每个同事的工作职责和关键绩效指标都来自于他/她的上下游同事，而绩效评估和薪酬激励也是由这些签署协议的同事决定的，所以他/她必须服务好上下游的内部客户，并与他们建立良好的沟通和反馈关系，促进彼此之间的合作。

这种强大的嵌入耦合力不会导致晨星在第一次刮擦时死亡的问题。一个原因是强大的自生力和独立的耦合力形成了一种相互作用的张力。另一个原因是，共同领域部队为组织精神、利益、信息和资源提供支持和指导，使企业能够朝着既定使命、愿景、价值观和战略目标的共同方向前进。

在晨星组织中，自我生成、耦合和共场三种力量达到了良好的动态平衡，形成了一个共同的具有松弛性的生态场。

自我生成的力量太大了。没有耦合和共场的力量，组织将会混乱，就像散落的沙子。如果耦合力过大，缺乏自我存在和共存的力量，企业就会变成一块不可移动的铁块。共场的力量太大了，缺乏自我生成和耦合的力量，组织就像一个柔软的面团，黏黏的，脆弱的。

自生的、耦合的和共场的组织是脆弱的，它们是一触即溃的肥皂泡。最有活力的组织是自我生成、耦合和共场的。这是一个充满活力和平衡的组织，内部有着良性的张力。晨星是这种组织状态的典型例子。

现代企业陷入了工业时代对机械控制和授权的持续焦虑之中，无法找到一种能够很好地适应当今不确定时代的组织形式。我曾为一家大型家电集团提供管理咨询服务。他们的集团分工体系仍然无法摆脱官僚主义的束缚。几十年来，该公司基本上一直处于“放手三年，放手三年，再放手三年”(权力下放和权力收集)的组织痉挛状态。无论采取多少补救措施，从根本上解决这个问题仍然是困难的。

根本原因是许多企业家和管理专家只把组织看作一台机器，甚至是为股东赚钱的印钞机。员工只是其中的一部分、资源或资本，不能充分发挥他们作为活着的人的主观能动性。所谓授权只是一种外部控制的伪授权。

员工和部门之间相互管理的利益中也没有自组织耦合机制。所谓合作也是一种自上而下的强制命令。

企业的使命、愿景和价值观只是挂在墙上的口号和宣传。如果不成为贯穿企业生活的基因，就不可能建立一个共享精神、兴趣、信息和资源的领域。企业只是一台赚钱的机器，而不是一个有灵魂的生命体。

晨星公司看似大胆的民主自我管理模式之所以能够毫无障碍地被释放出来，被无休止地掌握，原因在于它释放了应该被释放的东西(承认人们对天生自然力量的追求)，掌握了应该被掌握的东西(建立了具有内在利益的相互有机管理机制)，然后将真正的使命/愿景/价值观的精神注入到组织的每个细胞中，使其有机地整合到一个有生命的有机体中。

(来源:中国商人)

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