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在经济不景气的时候，仍然有朝阳产业。同样，在经济危机中，也有“适应性强的公司”不怕经济下行压力。

然而，这些“适应性强的公司”是如何形成的呢？你的公司会变成这样的公司吗？

麦肯锡在持续跟踪1000多家上市公司的业绩后发现，在经济低迷时期，总有企业成为“特例”。以美国上一次衰退(2008年经济危机后)为例，10%的公司表现仍然明显好于其他公司。是什么让这些公司与众不同？这与他们的行业有关还是仅仅因为他们很幸运？

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要想在经济触底之前第一个复苏，你是一家“适应性强的公司”

麦肯锡在2018年出版了《超越“曲棍球杆效应”的策略》一书。通过研究1000多家年收入超过10亿美元的上市公司过去20年在不同地区和不同行业的经营状况，我们发现公司业绩所遵循的“功率曲线”:少数公司获得了全球经济利润的绝大部分，而绝大多数公司的回报仅略高于其资本成本。无论经济形势如何，如果一个企业想沿着“权力曲线”向上发展，它需要采取类似的主要措施:重新分配动态资源、及时并购和大大提高生产率。

麦肯锡发现，2007年至2011年间，技术、媒体和电信行业排名前10%的公司的股东总回报率(TRS)的增长率明显高于行业平均水平。这些优秀的公司被麦肯锡称为“适应性强”。“强韧性公司”的TRS复合年增长率在7%以上，并在经济低迷时期继续保持领先优势。截至2017年，“强适应性公司”的TRS指数累计领先“弱适应性公司”150个百分点。

此外，很难扭转这一领先局面:近70%的“适应性强的公司”仍是行业表现最好的公司的五分之一，只有少数处于底层的“适应性弱的公司”能够进行反向攻击。

——1——麦肯锡的数据显示，在经济放缓的早期阶段，即使是“适应性强的公司”的收入损失也与整个行业的水平一致。然而，当经济衰退达到低点时，“适应性强的公司”的EBITDA(以利息、税收、折旧和摊销前利润衡量的公司利润)上升了10%，而该行业适应性弱的同行损失了近15%。

也就是说，适应性强的公司并不能免受冲击，但它们的技能在于，这些“适应性强的公司”已经在经济触底之前开始复苏。尽管大多数企业仍在经济危机中苦苦挣扎，但“适应性强的公司”已经从亏损中恢复过来，并再次繁荣起来。在整个经济形势面前，他们冲出了大趋势的包围，在经济风暴中变得越来越强大。

那么，他们做得对吗？

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强韧性公司做得对吗？

首先，超高的灵活性创造了一个安全缓冲。

适应性强的公司通过在经济触底前清理资产和负债来建立安全缓冲区。麦肯锡的数据显示，在2007年，当经济尚未触底时，在适应性强的公司的资产负债表上，每减少一美元的总资本，就可以减少一美元以上的债务。然而，同行们想将总资本减少1美元，但他们的债务却增加了3美元以上。

他们为什么能这样做？秘密在于，他们比同行更快地剥离不良业务。因此，当经济真正触底时，他们有更大的灵活性来进行金融操作。然后，当经济复苏的最初迹象出现时，并购运动开始了。适应性强的公司利用其优越的现金水平收购同行出售的资产以求生存。总体而言，在经济复苏的早期阶段，企业可控资本比衰退前增加了约10%。

第二，在经济复苏之前大幅削减成本。

几乎没有证据表明“适应性强的公司”更善于抓住市场机会。然而，显而易见的是，当经济衰退的迹象出现时，他们准备得更早，行动更快，削减成本更多。

2007年夏天，全球金融市场出现了一个“早期预警”:当时全球金融市场短暂失灵，然后又稳定下来。2008年第一季度，“弱适应性公司”没有重视市场预警，经营成本保持不变增长，但“强适应性公司”经营成本没有上升，反而同比下降了1%，反映了它们对预警信息的敏感性。

第三，随着经济持续下滑直至触底，引领复苏的“适应性强的公司”能够继续扩大领先优势。在2008年和2009年的8个季度中，有7个季度的运营优势进一步扩大。从经济开始出现下滑迹象到经济触底，“强适应性公司”同时逐年降低管理成本、公司日常运营成本和销售成本，注重控制运营效率，夸大其优势。结果，经济危机只是成为他们夸大自身优势的一个舞台。

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现在，企业需要一个不同于2008年的“强适应性战略”。

尽管历史经验是宝贵的，但10年后世界经济发生了重大变化。十年前，那些通过更快更深地削减成本从金融危机中恢复过来的人可能会发现现在实施起来极其困难。面对全球市场竞争和股东的压力，企业可以削减的支出非常少。在2019年达沃斯世界经济论坛上，麦肯锡研究所问许多公司的首席执行官，“有没有大幅削减成本的计划？”三分之二的首席执行官对此表示“怀疑”。

如今，全面降低成本带来的问题比解决不了的问题还多:大规模裁员会引起工人、客户和社会的强烈不满，甚至会导致更大范围的社会成本增加。更重要的是，对关键人才的投资不足可能会削弱数字工作的成就。这是企业不能失去的最重要的地位。

随着数字时代的快速发展，行业领导者与落后者之间的业务绩效差距越来越大。此外，在任何经济形势下，这一差距都可能继续扩大。因此，麦肯锡研究所认为，与2008年应对全球金融危机相比，在2018年开始的经济衰退中，由“分析技术”驱动的企业数字化和生产率提高可能会取代传统的“强反应”成本降低方法。

数字化和分析技术正在以深远的方式重塑竞争格局。在全球经济衰退的大趋势下，数字“富人”和数字“穷人”之间的差距意味着公司之间的业绩差距越来越大。数字财富使企业能够更好地与忠诚客户联系；提供出色的个人裁缝体验；以更低的成本提供更好的服务。

然而，仅仅依靠这些来过冬是不够的。促进企业利润增长指向一种新的“强适应性战略”:平衡的绩效干预、快速决策的神经中枢和准备充分的组织，它们将共同努力在经济低迷时期促进企业利润。

“平衡绩效干预”——打破以人员和成本控制为导向的传统绩效方法，注重依靠新工具服务高价值客户群体，创造新的绩效增长点。例如，一家专业货运公司开发了一个新的客户分类系统，根据客户的需求、可用航班和航班负荷对客户进行分类。然后，该航空公司与最大的“贫困家庭”重新协商定制航线，并根据货运量重新定价。最终，该航空公司的利润增长了20%，因为主要客户的订单通过新的运营工具进行了调整。

快速决策的“神经中枢”需要做三件事:监控、决策和执行。“神经中枢”应该监控可能给企业带来“重大”影响的风险。然后，根据影响的程度，我们将决定如何处理它。最后，团队将被组织成跨职能单位，以持续跟踪和推动结果。

“准备充分的组织”的内涵如下:“强适应性战略”的所有行动都是从建立目标明确、跨职能、高度自治的“敏捷团队”开始的。在一个充满不确定性和压力的环境中，一个行动敏捷灵活的团队能够很快获胜。简化组织是形成“敏捷团队”的基础

然而，无论是大企业还是小公司，全面重组都很难在任何时候实现，尤其是在经济衰退的阵痛中。因此，交叉项目之间的“重组”是一个很好的选择。此外，剥离和收购都是组织重组的绝佳机会。重新优化员工配置，找到能够带领企业度过动荡时期的人才，为经济复苏积累筹码。

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“太阳升起时，你最好快跑。”

“适应性强的公司”率先从危机中复苏的关键是做出正确的决策，而这些决策都不是仓促做出的。领导者“明智决策”的背后是事先制定的计划、明确的人员部署、及时的实施和及时的反馈。非洲有句谚语:“当太阳升起时，你最好快跑。”每天早上当瞪羚醒来时，它知道它必须跑得比最快的狮子快，否则它会被杀死。每天早上当狮子醒来时，它知道它必须跑得比最慢的瞪羚快，否则它会饿死。

无论你是狮子还是羚羊，如果你面临挑战，现在是开始行动的时候了。

(来源:中外管理)

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