海格管家的下沉市场之旅 发布时间:2020-03-15
由于在一线城市获得客户的成本不断上升,下沉的市场已经成为互联网当前增长红利的新蓝海。那些争取更多、更快、更有趣的头条新闻的人是海滩劫匪。
海格的管家从昆明开始做起,是国内水槽市场的后起之秀。6月下旬,该公司刚刚完成了1000万英镑的预a股融资,投资者是昆明的一家当地机构。
据了解,海格管家自2015年成立以来,一直专注于昆明本地市场。它的主要业务是家庭清洁服务。海格管家公司的首席执行官董藩透露,该公司已经为5万多个家庭提供服务,2018年1月的订单超过3000份,收入接近1000万英镑。预计2019年,公司的经营规模将翻一番,收入将达到2000万元,并首次实现盈利。
“我一直反对盲目扩张,希望先把从0到1的过程做好。”董藩说。在对昆明市场的商业模式进行验证并创建一个无损失的规模增长模型后,公司将扩展到其他地区。
为什么海格选择从二线城市昆明突破国内市场,它看到了什么机会沉入蓝色的大海?
万亿市场的沉没机遇
董藩表示,选择在昆明开展国内业务主要是基于三个考虑。首先,国内工业的发展受到国家政策的鼓励和支持。行业整体市场规模超过1万亿元,年增长率20%-30%。
国内经济市场的快速增长主要是由多种因素造成的,如生第二个孩子的好处、人口老龄化、家庭小型化和消费升级。例如,就人口模式而言,家庭结构越来越小。以前是五六口之家,但现在是三四口之家。家庭越小,做家务的人就越少,这就带来了对家政服务的更多需求。
此外,董藩判断,一线城市的消费升级相对彻底,而二线和三线城市的消费观念和生活方式的转变才刚刚开始。因此,下沉市场对国内经济市场的增长起着重要的作用。
同时,国内企业集中度相对较低。行业前三名的总市场份额不到1%,主要集中在一线和二线城市。这个行业还没有形成一个十亿美元的独角兽企业,消费者还没有形成一个明确的国内服务业的品牌意识。这给海格的管家留下了一扇窗户,他在一个二线城市开始工作。
“其次,我们团队成员的年龄基本上在25岁到35岁之间。对我们来说,创业的一个重要逻辑是生产我们将来肯定会使用的产品或服务,这样你就可以更深入地了解消费者的需求。”董藩说。家政服务正是针对25-45岁的新中产阶级家庭,帮助用户从繁重琐碎的家务中解脱出来。
第三,海格的许多家政团队都有在国外学习或在一线城市工作的经验。例如,董藩本人在北京奥美工作,然后回到他的家乡昆明。
第四,“从2010年到2015年,在资本的推动下,一线城市涌现出许多创新和创业的机会。像昆明这样的城市不能产生好的项目吗?我们有些不相信,希望在这里做些有价值的事情。”他说。
放弃C2C轻资产模式
带着如此不服气和咄咄逼人的精神,董藩和他的伙伴们创建了海格的管家。由公司启动的种子轮和天使轮由创始团队资助。
在创业之初,海格管家还想效仿国内一线城市许多初创公司的轻装模式,成为C2C国内服务平台。然而,经过一些尝试,团队很快发现了缺点。
“平台模式似乎没有雇佣员工,降低了公司扩张的资本成本,但事实上,这种模式会消耗更多资金。”董藩说。2015年前后,国内许多初创企业通过C2C平台模式发展起来,赢得了资本的青睐,但存活率非常低。
原因是,首先,在平台模式中,供应方的员工和需求方的用户都需要补贴,并且两端都与平台弱连接。国内服务人员在熟悉用户后,很可能会跳下平台直接提供服务,导致平台单一数量的流失。
其次,轻模式家政工人的服务质量难以标准化,甚至可能存在安全隐患。“国内服务是一种比在线汽车预订更难规范的服务,这也是平台模式下的核心难点。”董藩说。
构建供给侧壁垒的自我维持模式
因此,海格管家在2017年初开始尝试对所有员工进行自我维持的雇佣、培训和管理模式。该公司为员工提供基本工资和培训,努力实现服务标准化。
董藩认为,随着国内产业的快速增长,企业最终竞争的不是消费者,而是供应方服务人员。海格·巴特勒通过固定的工资、固定的时间、固定的范围等手段,在供应方形成壁垒,留住高素质的服务人员。
在这样沉重的模型开发下,海格的管家的扩张速度不够快。自成立以来,该公司已专注于昆明本地市场逾四年,并计划扩张至国内生产总值(GDP)与昆明相近的其他城市,或在昆明实现盈利后继续向三线和四线城市扩张。
“对于纯粹的互联网初创公司来说,他们经常为速度而奋斗。但是我不认为我在做O2O。我们是一家有员工系统的服务公司,但是有互联网和资本的帮助。国内服务业是一场持久战。活得更长比长得更快更重要。我们也在寻求中间的平衡。”董藩说。
该公司在三线和四线市场持续分销的主要意义可能不在于扩大当地市场规模,而是为下沉市场的工人搭建桥梁,以便在一线和二线城市疏通。“国内服务公司的竞争最终是抢夺劳动力,这主要来自不断下滑的市场。海格从昆明开始,在不断萎缩的市场中,他将在人力竞争中占据更大优势。”他说。
(来源:《21世纪经济报道》)
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