鳟鱼全球总裁邓德隆:用户心灵之战刚刚开始

鳟鱼全球总裁邓德隆:用户心灵之战刚刚开始发布时间：2020-03-15

2019年是定位理论诞生50周年。20世纪60年代末，美国的商业竞争日益激烈，以提高组织内部运作效率为目标的旧管理理论已不再适用。在这种背景下，杰克·特劳特在商业领域提出了“定位”的概念，强调企业生存的前提是使产品在企业之外占据独特的地位，即在用户心目中，从而创造出一门新的学科。

今天，一场争夺用户头脑的新战役已经开始，从竞争定位理论开始，竞争定位理论在高度竞争的互联网的后半部分得到越来越广泛的应用。

为此，36氪星总裁冯大刚与特劳特全球总裁邓德隆进行了深入沟通，阐释了定位理论的本质和应用规律及其在新经济时代的普遍性和有效性。

以下是36氪星总裁冯大刚对鳟鱼伙伴公司全球总裁邓德隆的采访:

哥白尼式翻转

冯大刚:定位理论提出已经50年了。鳟鱼先生50年前提出的定位理论的起源和背景是什么？

邓德隆:特劳特先生是先驱。五十年前，他看到了一个新时代的到来。在这个时代，消费者的主权逐渐被释放。消费者头脑中现有的概念体系已经成为整个社会和经济力量的源泉。整个世界，不仅仅是商业世界，都将被消费者心中的蓝图重新创造。五十年前，特劳特先生发现了第一缕光线。

冯大刚:定位理论和其他管理理论的本质区别是什么？

邓德隆:其他管理理论主要解决大型组织的内部管理问题。这也是自工业社会以来，人类在将生产和劳动主体从家庭转变为大型组织的过程中所面临的主要挑战。然而，鳟鱼先生发现，由于管理和科技进步的巨大成功，供应能力不再是瓶颈，用户被大量的信息和产品以及竞争所包围，组织的内部效率得到了提高。用户很难意识到组织生存的前提是在用户知道的银河系中找到他们星球的位置。如果资源不是基于这个位置配置的，用户可能会视而不见。

换句话说，管理正在经历一次彻底的迭代。这不是从版本1.0到版本2.0和3.0的演变，而是哥白尼从“地心理论”到“日心说”的转变。这是一个哥白尼式的转变，从最初关注组织内部，企业的力量转向外部的核心，以及用户的力量。

竞争越激烈，定位就越有效。

冯大刚:过去，我们可能认为定位理论更适合传统企业，尤其是消费企业。但在过去的两年里，越来越多的新经济企业开始应用和实践这一理论。这背后的原因是什么？

邓德隆:你提到了一个非常有趣的现象。目前，希望与我们合作的主要客户群是新经济企业的创始人。

原因是互联网企业之间的竞争更加激烈，需要更强的供应能力、更快的响应速度和更集中的人才。因此，他们需要关注用户的外部和思想。如果一个企业失去了这个核心，它在新经济领域的成败将很快为人所知。

在传统行业中，我可能会先开店，然后抓住第一个机会，这样我就可以在一段时间内阻止竞争对手进入，而且时间限制相对较长。在新经济领域，新产品上市的时间间隔越来越短，产品或服务的生命周期也越来越短。在这种前所未有的极端竞争状态下，任何无视用户想法的人都将被市场一票否决，并立即被淘汰。

冯大刚:所以我们可以理解为什么我们总是认为消费者零售更适合或者更热衷于传统产业的定位理论，因为他们是传统产业中最具竞争力的部分，今天我们看到新经济领域的竞争比他们更激烈。

邓德隆:是的。这个总结非常精辟。竞争越激烈，定位就越有效。定位理论已经跨越了50年，但是用户思维的战争才刚刚开始。

企业和用户之间的距离如此之远，以至于光年无法计算。

冯大刚:我们有自己的观察。改革开放40年来，中国商业经历了三个阶段，从关注渠道到打造品牌，再到争夺流量，尤其是在被称为“世界属于用户”的移动互联网时代。从渠道时代到用户时代，公司的定位是如何变化和保持不变的？

邓德隆:不管企业如何获得用户，他们都必须考虑用户是为了补贴还是为了你的价值(定位)。如果定位不能用来留住用户，单纯靠购买流量是不可持续的。当用户被补贴吸引时，他们会像水一样流失。

因此，每个企业家都必须回答一个问题:我在这个社会中存在的独特和根本原因是什么？只有当这个问题的答案吸引了你的用户，你才能生存。

冯大刚:你觉得粉丝怎么样？每个好公司都有自己的粉丝用户。他们喜欢你的产品，甚至像明星一样迷恋你的品牌。例如，小米、苹果或日本的无印良品就有这样的粉丝用户。

邓德隆:忠诚的用户和粉丝是结果，而不是原因。

我们不应该追逐粉丝，我们应该更进一步，思考我们在用户心目中的位置。为什么我们能积累这些粉丝？我们如何留住这些用户？

任何企业都有一个有限的扇圈，下一步将面临扇圈扩张的问题。这是企业的转折点，许多企业家已经崩溃并扩展到深渊。国内企业的例子太多了。

事实上，最根本的是你应该占据一个坐标，在用户头脑的蓝色海洋中占有一席之地，这就是企业的起源。如果没有这样的职位，我们必须提高警惕。在这个社会里，我们可能是一个没有任何基础和根本存在理由的团队。

冯大刚:在今天的互联网时代，我们说一切权力都属于用户，但我们喊出了这个口号，却低估了它的真正力量。我们可以说我们应该看看用户对资源分配的看法吗？

邓德隆:对企业家来说，最小的企业就是无限的。然而，在用户的心目中，无论一个企业有多强大，它都只是银河中的一缕曙光。因此，我们说企业和用户之间的距离不能用光年来计算。如果没有地方建鹊桥，我们可能永远也不会见面。

定位的本质:回答“我是谁？”

冯大刚:也就是说，我们不必考虑为什么很多人喜欢我，但我们必须考虑我是谁。

邓德隆:是的，也许我们只是整个银河系中的一束微光，但这束微光是企业的一切。我们所有的资源分配，包括粉丝们是如何到来的，他们是如何积累的，以及他们将来会去哪里，都取决于这一丝曙光。我们的企业家必须像克劳塞维茨描述的军事天才一样——能够在无边的黑暗中找到一丝曙光，并有勇气跟随这一丝曙光前进。

冯大刚:互联网和移动互联网公司更喜欢谈论增加黑客和改造渠道，更注重运营。你如何理解定位与当今许多企业强调的“技术红利”和“运营优势”之间的关系？他们矛盾吗？

邓德隆:不矛盾。它们实际上是协调的。即使你在广阔的宇宙中发现了自己的微光，你仍然需要通过技术工具和操作手段不断放大这种微光，使它在宇宙中尽可能地明亮。

冯大刚:也就是说，以定位为核心，然后通过成长来扩大定位？

邓德隆:这个总结非常准确。技术是可以复制的，但独特的位置是不能复制的。通过增加黑客或其他手段，我的独特性可以得到加强。但是现在许多企业将会被技术和手段所困扰，这就是故事的结局。

冯大刚:归根结底，核心是什么？陶是什么？什么是艺术？我们每一个人，每一个企业，每一个品牌，必须首先知道我们是谁，并在此基础上放大定位是有意义的，否则放大本身不一定是一件好事，甚至可能是一件坏事。

邓德隆:这是一个很好的总结。战略定位的本质是企业家应该回到企业本身，回答社会上的“我是谁”的问题。换句话说，正如我们前面讨论的，我们应该在广阔的宇宙中找到自己的位置，然后我们应该能够准确地定义它。我们不仅要把它传递给社会，而且要把它传递给内部，形成整个组织的最高纲领，从而分配所有的资源。这就是我们所说的“定位和领先战略”的意思。

在这个时代，没有一家公司能够拥有包括知识和技术在内的所有资源，但一旦“我是谁”的问题得到很好的回答，它就会形成一种对社会资源的吸附力，就像一个黑洞，吸引相关的知识、人才和资金。企业的战略定位是吸附力的来源。

最好的中端公司之一可以找到自己的位置。

冯大刚:上半年互联网的关键词是流量、运营和竞争。下半年之后，我们认为获得关注的方式从流量转向内容，从运营转向用户。我们能说互联网的后半部分是定位的后半部分吗？

邓德隆:是的，我们可以看到，当任何一个行业刚刚兴起的时候，企业可以用一些独特的技术来确立领先地位，但是只有那些有着强大定位的企业才能在行业进入成长和成熟阶段时生存下来。

冯大刚:在新的经济领域，头部效应会更加明显。正如你所说，从用户的角度来看，前100家企业中只有两家是必要的。为什么会做出这样的判断？

邓德隆:这实际上是我在20多年的战略定位研究和实践中观察到的一个事实:基本上，任何行业只有一两家公司有定位。后者的98家甚至980家公司没有找到自己的星座，没有被自己的闪光点所指引，只是盲目地分配资源去前进。在我们看来，这是对社会资源的巨大浪费。

冯大刚:剩下的98家中、后方企业有没有合适的定位方法？

邓德隆:当然有。定位法则是客观的。

有一家名为“发光发送”的公司，它位于许多市场巨头之中。没有自身的定位和这一丝光芒的牵引，它无法生存。但它不仅活着，而且非常精彩，因为所有的巨人都可以拼写甚至单，但闪光？它做一对一的工作，一次只发送一个订单，拒绝拼写和连接订单。当然，速度更快，服务更好。这是它存在的唯一原因。这种“一对一”是在灿烂的星空中属于它的微光，可以引导它继续创新。这也为初创公司提供了一个很好的指南:不管行业中有多少巨头，只要他们找到自己的位置，他们就能为用户创造独特的价值。

多点协调是护城河最深层次的战略模式。

冯大刚:我们刚才谈到了快速交货。让我们举另一个例子。二手瓜子车最初是直接销售，然后有保证。直销是一种C2C模式，口号是“没有中间人赚取差价”和“保证销售”，类似于B2C业务。这会改变它的位置吗？如果没有，一个大公司应该什么时候控制边界？我们应该什么时候创新和跨越国界？

邓德隆:公司的战略地位是不固定的，但它有一定的神圣性，可以引导企业走很远的路。如果它不是竞争环境的变化或技术的重大变化，它就不容易改变。

二手瓜子的定位是“直销”。这个方向对瓜子来说是神圣的，我们不能轻易摧毁它。因此，我们的界限是在用户心目中保持“直销”的独特地位。

什么是越境？例如，当信息不透明时，我将直接收集你的汽车并以更高的价格出售。这破坏了买卖双方之间直接交易的定位，即跨境交易。

什么是不跨境？“继续销售”不会越界——我保证你的车会在14天内以设定的价格售出，然后大部分车钱会先给你。但是，我不是顾客，你的信息和价格都是透明的。我负责找到卖家。最后，买方和卖方直接交易。汽车仍然是个人对个人的。瓜子是按点收费的，透明可见，没有黑匣子。这不是越界。

因此，无论是保证销售服务还是线下直销商店，所有的创新都是为了加强“直销”的定位，而不是摧毁它。

冯大刚:这是一个扩大边界但不打破边界的例子。让我们换一个例子——阿里巴巴。阿里巴巴最初是一家B2B公司。后来，C2C公司淘宝网被逐渐引入。随后，支付宝、菜鸟网、义和团马先生相继推出。它打破了界限吗？

邓德隆:这个例子特别精彩。边界肯定可以被打破，但这种打破的方式被称为多位置协调。

如果一个职位是一个公司对其客户的承诺，那么这个承诺一定是一个承诺。但是如果我建立了一个新公司，我可以使用一个新的职位。在用户大脑的银河系中，我可以同时拥有天王星和海王星。

阿里在战略定位方面做得非常好。它首先在B2B领域建立一个定位，然后用淘宝做C2C，天猫做B2C，还有支付宝、菜鸟网、博克斯马先胜。通过多位置协调，它形成了一个星座系统，而不仅仅是一个星座。

在未来的竞争中，单一地点的竞争力是有限的，公司越成功，就越容易受到侧翼攻击。我们主张企业应首先在尽可能短的时间内建立一个位置，然后围绕该位置快速建立多位置协调，并创建一个有自己特色的星座系统。这是最好的战略模式，护城河很深。

冯大刚:企业的战略定位既要清晰又要厚。

邓德隆:是的！这里的逻辑顺序非常关键，首先是清晰度，然后是厚度。如果定位不清楚，根本没有厚度。相反，它变得一团糟。许多公司陷入了错误的逻辑顺序。

冯大刚:那么什么时候是成为一个新品牌的最佳时机呢？

邓德隆:首先要以最快的速度建立第一个品牌，把这个品牌等同于用户心中的某种需求，比如“瓜子=二手车”、“东阿阿胶=阿胶”，然后启动第二个、第三个品牌。当然，在20世纪20年代，通用汽车有五个品牌同时发展，因为它足够大，有足够的资源，而且那个时代的竞争也是允许的——当时市场上只有一家福特公司，其他的都是分散和贫穷的，但是这样的机会并不多。

鳟鱼与中国:用制度创新和企业家改造工业

冯大刚:定位理论创立至今已有50年，鳟鱼中国公司成立至今已有17年。在这17年中，一些神奇的案例被创造出来，如加特宝，香炉奶茶和切多集团。你能谈谈建立鳟鱼中国的最初想法和愿景吗？

邓德隆:我不是唯一一个创办这家公司的人，但我们是一群人。我们希望我们能让整个企业界明白，定位是一种制度创新，这对于中国来说尤其重要，因为中国和美国在科技方面还有很大差距，而制度创新可以在全球同步进行。

明治维新以来，日本在制度创新方面表现良好。涩泽荣一以“管理与所有权分离”的方式建立了500多家企业，为明治维新奠定了基础。这种制度创新带来了巨大竞争力的爆发。

我们不知道是否有可能在中国发起一场生产力革命，通过创新和颠覆哥白尼式的“内外企业分离”的管理体制，创造一批企业家的模范企业？这个雄心相对较大，但我们想试一试。

冯大刚:具体谈“内外企业分离”管理体制的创新？

邓德隆:大多数创始人误解了他们公司的立场，因为政府迷恋与企业关系过于密切的企业家，而且会有大量的情感参与其中，这模糊了理性的光芒，导致树木的消失。另一方面，用户的思维是一个非常复杂的系统，爱因斯坦说这是一个“内部宇宙”。

因此，找到一家公司的位置并不容易。这需要一个专业——一个创始人应该明白，如果他从内心高度重视用户，这是一个巨大的项目。特劳特公司希望将定位作为一项独立的职能，像人力资源一样，帮助企业在用户心目中找到一个像银河系一样复杂的位置，并定位拉动企业的战略。

三十年前，率先分离人力资源职能的企业获得了制度创新的红利。现在，谁能把处理外部用户复杂思维的问题分离出来，交给专业团队与企业家一起形成“内外双面”结构，也将带来无与伦比的系统优势。

冯大刚:在过去的17年里，特劳特和中国经历了三次模式迭代，从被动咨询到长期战略咨询，再到“战略咨询+股东”的风险合作伙伴模式。为什么会有这样的变化？

邓德隆:三次迭代的目的只有一个:我们希望将这个系统创新和全新的知识体系带给每个行业。

在实现这一目标的过程中，我们发现无论是被动咨询还是长期战略咨询都无法做到这一点。我们必须与作为“商业伙伴”的企业家们一起重建这个行业，并把它翻过来，以大大提高这个行业的生产率，让每个人都看到制度创新的力量。

冯大刚:目前，鳟鱼的客户群不仅包括许多汽车和58户家庭等互联网公司，还包括传统消费品公司，如东阿胶、香雕和岳明镜头。鳟鱼选择商业伙伴的标准是什么？

邓德隆:我们不是在寻找客户，而是寻找合作伙伴一起创业。根据这个标准，不是对方好不好，而是他们是否合适，在某种程度上类似于婚姻。

当我们进入一个行业，我们希望在这个行业建立一个标杆和一座丰碑。这就是我们寻找商业伙伴的逻辑。

(来源:中欧商业评论)

网站首页